职工管理的诊断分析报告

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为何留不住人才？

——关于 B 公司管理的诊断分析

案例：

Ｂ公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每

到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量

裁减销售人员。就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋

总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们

“养”起来，这样做费用太大了。这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨

干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，

派人到人才市场中去招人来填补空缺。

终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集

体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才

市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种

情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ

公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。　　

这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也

陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？

分析：　　人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而Ｂ公司留不住人才，

在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，

缺乏正确的人力资源观。去年 11 月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立

了专门小组去调查追究。而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中

的原因。Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，

也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是

员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。　　

要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。　　

资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资

是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩

托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的 30 倍。而Ｂ公司的高

层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，

Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，

没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。　　

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战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统

地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步

思考未来发展所需要的人力配置。　　

在Ｂ公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年，Ｂ公司收购一家生物制

药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专

业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。　　

全局观：在Ｂ公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人

力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列

问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员

工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。　　

要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而Ｂ公司在这方面的工作

几乎是空白。　　由此可见，采取传统的人事管理的Ｂ公司，造成今天这种局面是必然的。

解决方案：　 1．导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能；

————— 2．成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；

————— 3．建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的基础人力资

源管理体系；————— 4．着重做好以下几方面的工作：—— ——

1）加强企业内部沟通机制

通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。

同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这

样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关

系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。　

2）改善激励机制　　留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激

励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定

能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被

许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中

列第６、第８位，第１位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这

说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、

工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等

因素才是真正的激励因素。　　

因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可

他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励

措施。　

3）注重员工的职业生涯规划　　企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果

这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发

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摘要：

为何留不住人才？——关于B公司管理的诊断分析案例：Ｂ公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多...

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