让员工“服气”的年度调薪方案

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让员工“服气”的年度调薪方案

有效的年度调薪可以为公司留住骨干人员和优秀人才，反之则可能会成为引爆人

员流失的导火线。如何让年度调薪不走样，使其真正发挥激励作用一直是一些企业的

困惑。在设计调薪方案时，不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与

激励等诸多因素，更需要调薪的方案有可量化、直观的评价原则，这样才能让各方满

意和信服。

三个因素是前提

1.年度的综合考评。综合考评是员工一年以来各方面的表现情况，主要包括年度

绩效考核结果和日常的各种表现。绩效考核结果占的权重要大一些。

2.所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而设定

不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪系数相对

大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数

较大，如果一般岗位的调薪系数为 1 的话，关键核心岗位由人力资源部评估设定为

11.5 之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。

3.员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源，薪点数据不仅是测

算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人名、拍脑门”带来的随意性。比

如，A 公司薪酬分为 15 个职位等级，同一职位分为 13 个档次，带宽已经很“宽”了，

每个岗位都有自己很宽的跑道（如表 1）。员工工资在薪点表中的位置可以用目前所

在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值（CR 值）来表示，比值小、综合考评好，

调薪幅度相对大些；比值大、综合考评差，调薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小

步快跑的原则，逐步缩小内部存在的薪酬差距。

表 1 A 公司薪点表

备注：职等为职位价值评价后的等级；职档为职位档次，每等级分为 13 档。

调薪矩阵是关键

根据什么调，调多少，就涉及到调薪矩阵了，调薪矩阵包括考评结果、CR 值所在

的范围，以及对应 CR 值范围所调整的比例（如表 2）。

调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例，依据的是由公司整体绩效情况等制定

的薪酬策略，一般调薪范围在 5%30%之间。当然，综合考评较差的，在薪点表中居于

高位的，可以不调整，具体的数值保持一定的相对公平性即可。CR 值作为员工调薪的

参照值，原则上CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。如：某员工年度综合评价结

果为 A，CR 值为 80%，所在职位簇的调薪系数为 1.1，那么该员工的个人调薪比例为：

15%×1.1=16.5%.在此多出一个调薪系数 1.1，考虑的是相关职位簇的关系。比如，在

地产企业，设计系列等相关岗位是市场稀缺的，则可考虑该职位簇的系数稍微放大，

以满足市场竞争的需要。

根据调薪矩阵和相关系数计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设

置一个浮动范围，比如设定为上下浮动区间为 15%，那么针对上面员工的指导调薪比

例为 16.5%×（1±15%），这个浮动范围由用人部门和人力资源部一起协调作为修正

使用。

测算分析是保障

调薪矩阵确定以后，下一步就是测算总体调薪额度的问题了，根据调薪矩阵，各

岗位人员的调薪数值已经确定，那么，就可以算出总的薪酬增量，下年度总的薪酬额

度与薪酬预算进行比较，如果差异不大，那么我们就与该矩阵得出的增量为基准 B，

提出另外 A、C 增量方案，A 方案比预算多 2%5%，C 方案比预算少 2%5%，给公司

高层选择，因为在大多数情况下，客观方案、主观选择是最好的运作模式，也容易让

高层接受。

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摘要：

让员工“服气”的年度调薪方案有效的年度调薪可以为公司留住骨干人员和优秀人才，反之则可能会成为引爆人员流失的导火线。如何让年度调薪不走样，使其真正发挥激励作用一直是一些企业的困惑。在设计调薪方案时，不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素，更需要调薪的方案有可量化、直观的评价原则，这样才能让各方满意和信服。三个因素是前提1.年度的综合考评。综合考评是员工一年以来各方面的表现情况，主要包括年度绩效考核结果和日常的各种表现。绩效考核结果占的权重要大一些。2.所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小...

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