任正非：在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话。

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在专委会建设思路汇报、研发专家代表及

专委会代表座谈会上的讲话

任正非

2020 年 10 月 10 日

公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才

能的发挥。管理机制的落后，会抑制创新，抑制我们前进，

抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的，我们的

人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价

制度和长远看法，要向美国、俄罗斯…… 学习尊重专家，否

则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会

以能力提升为中心，要对专业能力规划、专家能力评价承担

责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权，类似总会计师对

能否入账做出最终决策那样，从部门首长那里分权。

一、公司实现多元化管理，避免 AT 权力过于垄断，赋

予专委会一定的人事权，与 AT 分好工，给予专家合理评价

和有效激励。

公司要避免 AT 团队垄断权力，造成评价的单一性，

以及价值观的扭曲。要赋予专委会一定的人事权力，管理

多元化。专委会负责评定专家的专业能力， AT 负责评定人

员的责

任贡献。

专委会要切实发挥起作用，负责人员的能力管理，但

不一定要对人和作战项目进行调度。AT 团队更多是安排

专家的作战位置，并基于作战结果进行评价与任用，推动

专家成员的循环更替。评聘有所分离，聘用制是科学的。

拿过去的教育体系来说，教师下个学期拿不到聘书，到了

这个学期末就很着急，因为好教师肯定拿聘书还涨工资，

学校是比较教育质量。

除了对专家技能有评价权，在人才识别、专家的梯队

建设、任用、定级等方面专委会还可以有一定的建议权力，

建议权要有一定的权重，AT 不可忽略专委会的建议、否决。

对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除；

专家职级一定比主官低的限制要取消，专家系统里不能论资

排辈。专家报名认证，也不能由行政团队来审批。对专家的

定级，要以其贡献和能力来综合确定，对此要尽快改革过来。

专委会要拿出专家认证的标准，要以进度来评价他的能力。

有些探索性、未来型研究项目是对不确定性的探索，短期很

难出结果，但长期很有价值，要持之以恒的攻坚突破，所以，

不仅要长期坚持投入，更要对专家以及他的研究团队考核，

从开始的时候要建立一个合理的评价体系，可以用形象进度，

基于研究的进度和过程结果对专家给予肯定。如果按照我们

现在的考核机制，梵高是会饿死的。对失败的项目也要给予

客观评定。在不确定项目中，坚决支持给予专家空间，要认

可失败的研究与创新项目也是成功。特别是研究项目，大

部分都可能会失败的(如果大部分是成功的，那说明太过

于保守了)，但至少培养了人才。不能因为研究项目失败，

就全盘否定，也不能因为研究项目成功，就全盘肯定。

对于专家的评价，要与技能提升和积累结合起来，由

专委会负责给予评估，同时和 AT 的绩效评价一起，做出

最后的综合评议意见。

二、专委会设置要按专业领域能力划分而非行政部门来

划分，负责队伍专业能力建设，掌握技术宏观方向，坚持

专家评专家，选出各类领军人物；专委会的结构上，要实

行任期制，老中青相结合。高级专家要精专于长，矢志不

移地追求，要有一定的稳定性；中级专家要有一定范围的

流动，给相关领域带去活力，更好地激活组织，有计划、

有策略地跨领域、跨部门流动；年青的专家要甩开距离，

大胆流动，去吸收宇宙真气，去吸收丰富的地气，有小小

的成功，知晓成功的过程。

专委会按照专业领域能力而不是行政部门进行划分，

负责能力的长期建设，要保持运作的相对独立和相对稳定，

与行政组织调整适当解耦。专委会要站在公司层面，对本

领域专业人群能力提升的最终效果负责，而不仅是对专委

会主任所管辖组织的专业能力负责。

专委会要宏观规划好技术与能力发展的战略方向以及

实施步骤、措施，负责做好专家的训练、任职评定，选出

技

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公文铺——海量公文资料，关注立即下载在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话任正非2020年10月10日公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。管理机制的落后，会抑制创新，抑制我们前进，抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的，我们的人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会以能力提升为中心，要对专业能力规划、专家能力评价承担责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权，类似总会计师对能否入账做出最终决策那样，从部门首长那里分权。一、公司实现多元化...

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