关于持续加强集团人才队伍建设的调研报告

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关于持续加强集团人才队伍建设的调研报

告

为深入贯彻落实中央、省、市关于新时代人才工作的

系列****精神，牢固树立“人才是第一资源”理念，精准

把握 x集团在转型升级和高质量发展新阶段对人才队伍建设

的迫切需求，本人近期围绕集团人才队伍现状、存在问题

及未来发展方向展开了专题调研。通过座谈交流、问卷调

查及数据分析等形式，对集团当前人才工作进行了系统梳

理和深入思考，旨在为集团*委决策提供参考，推动人才工

作再上新台阶，为集团实现“十四五”规划收官及未来长

远发展提供坚实的人才支撑和智力保障。现将调研情况报

告如下。

一、集团人才队伍现状分析

截至 2025 年12 月，集团整体人才队伍保持稳定，为各

项业务板块的稳健运营提供了基础性保障。但对照集团多

元化、高质量发展的战略目标，现有的人才储备在数量、

质量和结构上仍有优化空间。

（一）总体规模与结构。集团共有在册员工 x人。从岗

位分布来看，管理人员 x人，占总人数的 x%；专业技术人

员x人，占总人数的 x%；生产及运营一线人员 x人，占总

人数的 x%；其他人员 x人，占 x%。人员配置基本满足了

当前城市建设、项目运营、食材配送、旅游开发、劳务派

遣、汽车销售等业务板块的日常运作需求，但在新兴业务

和高精尖领域，专业人才配置相对薄弱。

（二）学历层次结构。员工队伍整体学历层次有待进

一步提升。其中，研究生及以上学历 x人，占总人数的 x

%；大学本科学历 x人，占 x%；大专学历 x人，占 x%；大

专以下学历 x人，占 x%。高学历人才主要集中在集团总部

及少数关键技术岗位，下属业务一线子公司，尤其是传统

业务板块，高学历人才占比较低，知识结构更新面临挑战。

（三）年龄结构。集团员工年龄结构呈现“中间大、

两头小”的橄榄形分布，存在一定的老龄化趋势和人才断

层风险。30 岁及以下青年员工 x人，占 x%；31 至40 岁骨

干员工 x人，占 x%；41 至50 岁中年员工 x人，占 x%；51

岁及以上员工 x人，占 x%。35 岁以下的青年人才储备不足，

尤其是在关键技术和管理岗位上，缺乏能够担当重任的年

轻后备力量，长此以往将影响集团发展的活力与后劲。

（四）职称与技能等级结构。专业技术人才的职称结

构不尽合理，高层次专业人才尤为稀缺。现有专业技术人

员中，具备高级职称者 x人，占专业技术人员总数的 x%；

中级职称者 x人，占 x%；初级及以下职称者 x人，占 x%。

在技能人才方面，拥有高级技师、技师等高技能等级的员

工数量偏少，仅占技能人员总数的 x%，与集团在城市建设、

汽车维修等领域对精湛工艺和高超技能的需求不相匹配。

（五）岗位分布与业务匹配度。人才在各业务板块间

分布不均。城市建设、项目运营等传统优势板块集聚了大

部分核心骨干人才。而在近年来大力发展的智慧旅游、数

字供应链（食材配送）、新能源汽车销售与服务等新业态

方面，既懂技术又懂业务的复合型、创新型人才缺口较大

人才配置的战略性、前瞻性不足，一定程度上制约了新兴

业务的拓展速度和发展质量。

二、人才队伍建设中存在的突出问题

对照新形势新任务新要求，集团人才队伍建设工作虽

然取得了一定成效，但仍面临一系列深层次的矛盾和挑战

这些问题已成为制约集团高质量发展的关键瓶颈。

（一）人才结构性矛盾凸显，高层次人才“引育难”。

一是领军人才和专业尖子匮乏。集团业务横跨一二三产业

专业领域广泛，但目前在城市规划设计、重大项目投融资

旅游产业顶层策划、供应链数字化管理、现代企业资本运

作等核心领域，能够引领行业发展、破解复杂难题的领军

人才和行业专家几乎为空白。受限于x地区位及经济发展水

平，对外部高端人才的吸引力不足，导致“高精尖缺”人

才引不进、留不住的问题十分突出。二是青年骨干人才储

备不足。如前文数据分析所示，集团青年人才总量偏少，

且培养链条存在短板，尚未形成系统性的青年人才发现、

培养、选拔和使用机制。部分青年员工安于现状，缺乏在

多岗位、多业务领域锻炼的机会，成长速度较慢，导致在

一些关键岗位上出现“无人可选”“选不胜选”的尴尬局

面，人才梯队建设出现断层风险。三是技能型人才队伍建

设滞后。长期以来，集团对技能人才的重视程度和投入力

度相较于管理和技术人才显有不足。技能人才的职业发展

通道狭窄、社会地位和薪酬待遇不高，导致“工匠精神”

传承乏力。特别是在建筑施工、设备维护、汽车销售与售

后等一线岗位，高技能人才流失现象时有发生，新生代员

工从事一线技能工作的意愿不强，技能人才队伍青黄不接

的问题日益严峻。

（二）人才激励与约束机制不活，队伍活力“待增

强”。一是薪酬分配的市场化程度不高。作为国有企业，

集团薪酬体系的刚性较强，虽然近年来进行了一些改革尝

试，但与市场上同类型、同规模的先进企业相比，薪酬的

外部竞争力和内部公平性仍有差距。对于核心骨干人才和

有突出贡献的员工，缺乏灵活、有效的超额奖励和长期激

励手段，如项目跟投、超额利润分享、股权期权激励等工

具应用不足，难以实现“以待遇留人”的强大吸引力。二

是绩效考核的“指挥棒”作用发挥不充分。部分单位的绩

效考核体系仍停留在“重形式、轻实效”的阶段，考核指

标设置不够科学，未能与集团战略目标、部门核心职责和

岗位价值贡献紧密挂钩。考核结果“搞平衡”“轮流坐

庄”的现象依然存在，未能真正拉开差距，导致干好干坏

一个样，干多干少差别不大，挫伤了优秀员工的积极性，

也无法有效鞭策后进，考核的激励与约束功能大打折扣。

三是职业发展通道单一化。目前集团内部的职业发展路径

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关于持续加强集团人才队伍建设的调研报告为深入贯彻落实中央、省、市关于新时代人才工作的系列****精神，牢固树立“人才是第一资源”理念，精准把握x集团在转型升级和高质量发展新阶段对人才队伍建设的迫切需求，本人近期围绕集团人才队伍现状、存在问题及未来发展方向展开了专题调研。通过座谈交流、问卷调查及数据分析等形式，对集团当前人才工作进行了系统梳理和深入思考，旨在为集团*委决策提供参考，推动人才工作再上新台阶，为集团实现“十四五”规划收官及未来长远发展提供坚实的人才支撑和智力保障。现将调研情况报告如下。一、集团人才队伍现状分析截至2025年12月，集团整体人才队伍保持稳定，为各项业务板块的稳健运营提供...

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