下属翅膀硬了，出现“成长躁动”怎么办？

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下属翅膀硬了，出现“成长躁动”怎么办？
下属经过一定时期的锻炼，实际工作能力有了明显提高，
也取得了一定的工作成绩，自信心空前增强，要求承担更为重
要和更具挑战性工作的愿望十分强烈，更倾向于采取自主和体
现个人风格的工作方式。但是，由于单位职责模式和领导者领
导方式的转变滞后，以及没有对下属的工作任务和目标进行及
时的调整，下属在心理和行为上可能深感压抑和束缚，并进而
诱发逆反心理，与领导者形成有意或无意、有形或无形的对抗。
基本上是每一个下属在成长过程中都可能出现的心理和行
为问题，只不过表现的形式和程度因人而异。从追踪调查和分
析中可以发现，“成长躁动症”的出现具有周期性，即每当下
属经过一个成长阶段后，它都会相应地出现，其差异仅仅在于
由于下属日渐成熟，“成长躁动症”的表现形式更为隐晦，下
属也有更强的理智加以抑制和调节。但是，这并不是说下属的
“成长躁动症"可以不治而愈，也不是说只要它还没有引起双重
的后果就可以掉以轻心。对下属的“成长躁动症”如不加以密
切关注和有效化解，就会影响下属的成长，激化上下级之间的
矛盾，涣散单位的凝聚力，不利于领导意图的实现和单位事业
的发展。因此，作为一个有抱负的领导者，不可不关注和矫治
下属的“成长躁动症”。
一、将心比心，增强心理包容力
有“成长躁动症”的下属某种程度上像正处于生理和心理
发育期的青少年，成长了但远未成熟，心理和行为上都会有强
烈的独立意识甚至某种叛逆倾向，在行为动机和思想认识上与
领导者往往有较大的分歧，甚至会提出一些令领导者为难的要
求，如:能力提高了，期盼从事更有挑战性的工作;与同事相比
各方面条件都比较突出时，期望得到提拔重用;有独到的见解，
要求公开表达并期望付诸实施。对此，有些领导者可能会产生
这些下属不通情理、不知好歹、好出风头、不好管的感觉，心
里容易激起无名火，对其采取冷漠或粗暴的态度甚至使用过激
的手段，结果既伤及上下级间的感情，又造成了单位的不团结、
不稳定，还影响以后工作的顺利开展。因此，当下属不太成熟
的言行情态令自己激愤难平时，领导者作为过来人，应多分理
解和宽容，而不要过于计较。再者，作为一级领导，面对上级
可能也会有一些期待、建议或者疑虑、牢骚甚至不满，会与下
属患同样的“成长躁动症”。如此将心比心，不快的心境就可
能转化为平和、喜悦的心态，因为自己与下属一样“俗"，不应
对其苛责。
二、改弦更张，搞好领导方式与下属成长度的对接
下属的“成长躁动症”既可能是一种不自觉的流露，也可
能是某种有意的暗示，它表明领导者的现有领导方式和单位的
工作机制、工作氛围已不能满足下属进步成长的需要。对此，
领导者要有敏锐的知觉并及时应对。首先，要给事、给责、给
誉、揽过。下属成长了，追求成就的动机将会更为强烈，因而
会期望通过承担更复杂、更重要的工作来证明自己的成长。这
本应是一件求之不得的好事，可有些领导者却感受不到下属成
长的喜悦，心理上有一种浓厚的忙碌依赖症，依旧与下属争事、
争责、争功，结果闹得上下级关系紧张，工作起色不大。作为
领导者，定要想得开，要因势利导地向成长了的下属逐步转移
工作、责任，自己只重点做好指导、检查、把关的工作，并集
中精力谋划开拓创新型工作。同时，下属在工作中出了力、立
了功，尽管有自己领导有方的成分，但这毕竟与自己亲力亲为
有所不同，因而要热情洋溢地对其予以赞扬和奖励。当然，下
摘要：

下属翅膀硬了，出现“成长躁动”怎么办？下属经过一定时期的锻炼，实际工作能力有了明显提高，也取得了一定的工作成绩，自信心空前增强，要求承担更为重要和更具挑战性工作的愿望十分强烈，更倾向于采取自主和体现个人风格的工作方式。但是，由于单位职责模式和领导者领导方式的转变滞后，以及没有对下属的工作任务和目标进行及时的调整，下属在心理和行为上可能深感压抑和束缚，并进而诱发逆反心理，与领导者形成有意或无意、有形或无形的对抗。基本上是每一个下属在成长过程中都可能出现的心理和行为问题，只不过表现的形式和程度因人而异。从追踪调查和分析中可以发现，“成长躁动症”的出现具有周期性，即每当下属经过一个成长阶段后，它都会...

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